Tornare ai fondamentali, pensando all'economia digitale e oltre, cioè #Backtobasic5.0: è questa è la sfida centrale per la gdo di cui si è discusso al Marketing & Retail Summit 2024 di Bari, per fare il punto su come si muove la distribuzione moderna e non solo al sud. Come declinano il concetto del ritorno alle basi i retailer?
Carrefour, prezzi bassi e freschi stagionali
La crescita al 2026 di Carrefour in Italia passa da nuovi format. Lo ha chiarito Christophe Rabatel, ceo di Carrefour Italia, raccontando l’esperienza del retailer francese, focalizzato sulla transizione una alimentare che metta il cliente al centro, proponendosi come leader nel retail responsabile. In termini di sviluppo, oltre alla centralità del franchising, come leva di crescita, Carrefour prevede a breve il lancio di nuovi format: si tratta di Maxi, la formula che trasforma gli ipermarket in un negozio più leggibile a livello di comunicazione; Carrefour Contact, formula every day low price, già attiva in Francia, e Terre d’Italia, nuovo concept sui vini, innovativo per tutto il gruppo, aperto a Milano lo scorso anno.
Tra gli altri temi sottolineati dal manager per l’Italia, l’impegno per un’offerta food più sostenibile, anticipando le tendenze dei consumatori.
Conad, sviluppare la mdd in chiave sostenibile
Lavorare con una pl che porta il nome dell’insegna “significa creare un legame con il cliente, una relazione fiduciaria -è stata l’idea sostenuta da Alessandra Corsi, direttore marketing dell'offerta e mdd di Conad-: tema che deve essere al centro dei nostri pensieri”. Per sviluppare questo concetto serve innovare sulle ricette, puntando a segmenti di consumo ancora di nicchia, strategia di branding e continuare ad aumentare l’offerta. "Come marca mdd Conad, abbiamo l'onere di continuare a sviluppare prodotti per soddisfare il consumatore, ma anche l'onore di essere riconosciuti come un riferimento per i nostri clienti” ha concluso Corsi.
Coop Italia, sinergie per crescere sulle private label
Dopo lo sprint del 2023, il mercato della marca propria può crescere ancora? “La nostra impressione è che siamo solo all’inizio -ha detto Domenico Brisigotti, direttore generale di Coop Italia-. Oggi quasi tutte le categorie sono presidiate dalle mdd ma in Italia solo i primi retailer per dimensioni riescono ad avere un assortimento con una quota di pl di circa il 28-33%. Iper e super seguono con un 20%, ma il resto della gdo ha quote molto inferiori, attorno al 12%. Esiste un grande potenziale, specialmente guardando al fatto che si aprirà una competizione molto tesa data una domanda che non vediamo crescere”. Largo ai prodotti a marchio, quindi, in un contesto sociale mutato, con diminuita capacità di spesa. "Fare pl -ha continuato Brisigotti- è un grande esercizio di coerenza per ogni retailer, in grado di differenziare le offerte delle singole insegne e capace di ingaggiare le nuove istanze di un consumatore, oggi con un reddito disponibile sempre più ridotto, che quindi impatta sui consumi, a fronte di esigenze diverse da target a target". Per il mondo del retail, sviluppare la mdd significherà dotarsi di uno strumento capace di fornire un vantaggio competitivo: “Difficilmente potremo affrontare l’industria di marca -ha continuato il manager-. Quello della gdo è un mercato parcellizzato, invece la dimensione è un fattore importante: la grande Coop vale un decino di Lidl. Dovremo lavorare sulle aggregazioni oltreché sulla ricerca di nuovi prodotti, processi produttivi e filiere”.
Crai: largo ai giovani e spazio alla tecnologia
Dieci ragazze e ragazzi tra i 22 e i 35 anni con cui condividere le idee di sviluppo futuro di Crai Secom. Questa l'idea per ritornare alle basi (guardando al futuro) di Giangiacomo Ibba, Ad di Crai Secom. Un processo di cambiamento in cui è centrale anche la sostenibilità e come la declinano le nuove generazioni: "Ho creato un consiglio di amministrazione di giovani, a fianco di quello tradizionale con il quale mi confronto, prima dell'incontro con il consiglio di amministrazione -ha precisato Ibba-. È una sorta di 'consiglio ombra' che dà la sua opinione sui temi all'ordine del giorno del cda, prima del consiglio stesso. Per me modo per capire punti di vista diversi e individuare nuove strade".
"L'innovazione è il motore di tutte le imprese -ha continuato l'Ad-. In Crai è un argomento complesso, vista l'organizzazione che conta la presenza di oltre mille imprenditori. Per questo va dispiegata in negozio, dove la tecnologia rappresenta uno strumento fondamentale per migliorare l'uso della grande mole di dati a disposizione". Un approccio per cui serve anche un cambio culturale. Altro tema centrale oggi riguarda il gender gap e come colmarlo. "In Crai il 52% del personale è femminile (non solo nei punti di vendita) -ha comunicato Ibba-. Il 40% dei dirigenti sono donne. Anche nel mio 'board di giovani' le donne hanno un ruolo di primaria importanza".
Gruppo Forza 3: la centralità del negozio
Le grandi superfici vengono frequentate sempre meno a favore dei negozi di prossimità, specie se questi punti di vendita sono integrati da soluzione tecnologiche. "Per noi il back to basic è il punto di vendita inteso come media -ha affermato Rosanna Ungaro, direttrice commerciale di Gruppo Forza 3-, utilizzando tutti i touch point per fidelizzare consumatori e creare nuovi business". Centrali per i drugstore sono i concetti di prossimità, offerta e servizio. Per le insegne sarà necessaria una maggiore connessione tra canale fisico e online.
La pubblicità dovrà svilupparsi con semplicità ma capacità di attrarre, per stabilire un legame identitario tra insegna e cliente. Nello store ci sarà bisogno di personale capace di rendere l'esperienza di spesa più veloce. Il tutto con un maggior rispetto della sostenibilità.
Lidl: essere globali, ma presenti localmente
Back to basic significa anche investire e innovarsi senza tradire la propria immagine. Questo il punto di vista di Lidl, primo retailer in Italia e in Europa. Come si inserisce e si posiziona il discount in un mercato che parla sempre più di localismi? "Siamo globali ma sappiamo affrontare il territorio grazie alla conoscenza che i nostri partner e il nostro staff hanno raccolto nel tempo -ha sostenuto Massimiliano Silvestri, presidente di Lidl Italia-. In termini di sviluppo, l'area 3 e 4 sono perfette per il discount e per questo vogliamo investire in maniera importante al sud, dove riteniamo ci sia ancora un ampio margine di crescita".
In questo contesto, cosa dire del rapporto con l'industria di marca? "Siamo in una situazione di odio e amore -ha continuato Silvestri-. Ora stiamo vivendo un momento abbastanza stabile. Diamo comunque priorità alla nostra private label, che rappresentano l'80% dell'assortimento, contro il 20% delle marche leader dell'idm. Cerchiamo di tenere fede al nostro dna -ha continuato Silvestri-. Certo continuiamo a lavorare sull'assortimento e non vogliamo snaturare il nostro format abbracciando settori in cui non siamo bravi e che i nostri clienti non capirebbe. Questo significa che non abbiamo alcuna intenzione di inserire banchi serviti della gastronomia nei nostri negozi".
Per quanto riguarda il gender gap, il presidente di Lidl Italia ha concluso, dicendo: "Femminile è il 60% del personale e molti direttori di negozio sono donne, che ottengono spesso i risultati più performanti. Detto questo, stiamo individuando percorsi e soluzioni interni per gestire meglio le condizioni per arrivare a una effettiva parità".
Sinergie per crescere: l'approccio di Maiora
"L'anno scorso avevo chiuso il mio intervento raccontando di una nuova sinergia nata dalla collaborazione con un altro retailer, Ard, e la nascita di Ardita -ha esordito Pippo Cannillo, presidente e Ad di Maiora (Despar)-. Quest'anno, abbiamo creato Altasfera, una centrale per cash&carry. Ma siamo solo all’inizio. In futuro ce ne saranno altre, anche se ora non so bene come si concretizzerà, ma sono convinto che questa sia l'unica strada per pensare a investimenti che da soli non si potrebbero sostenere, anche perché quelli in innovazione e tecnologia diventeranno sempre più consistenti e prioritari. E più si è piccoli, più è e sarà difficile farlo -ha precisato Cannillo-. Per le aziende di minori dimensioni è un problema anche di personale: spesso manca quello formato per automatizzare i processi. In questo senso sono convinto che self scanning e self checkout siano il futuro, ma che questa transizione digitale vada gestita per non impattare sull'occupazione".
Megamark e la capacità di interpretare il territorio
Spesso in passato si è parlato di una distanza tra lo sviluppo della gdo al sud e al nord. A che punto siamo oggi? "Siamo messi bene, anche se c'è molto da fare -ha dichiarato Giovanni Pomarico, presidente del Gruppo Megamark (Selex)-. Nonostante gli elementi frenanti che abbiamo incontrato, a partire dalla legge 426 del '71, quello che ha fatto crescere è la rabbia, la voglia di svilupparsi oltre le difficoltà. E noi ci siamo riusciti anche grazie a una grande attenzione al personale, che per primo deve innamorarsi dell'azienda per far innamorare i clienti dei nostri negozi". Un posizionamento evidente anche dalle politiche di prezzo adottate dal retailer. "Non siamo mai stati un'azienda dai prezzi bassi -ha chiarito Francesco Pomarico, direttore generale di Gruppo Megamark-: del resto nei nostri territori il discount ha una quota di mercato del 30% e quindi diventa impossibile per noi lavorare solo sul prezzo. Quindi abbiamo scelto un'altra strada: puntare su un assortimento premium e sui servizi. In questo senso, anche l'adozione di logiche Esg ci aiuta a capire meglio come muoverci utilizzando i dati in modo da lavorare sulla riduzione dei costi e sui processi". "Il rispetto delle persone è centrale per noi di Megamark -ci tiene a sottolineare il presidente del gruppo-. Farli innamorare dell’azienda e i suoi valori garantisce un ritorno. Questo è anche come noi intendiamo la sostenibilità". Infine, per quanto riguarda la disparità di genere, Francesco Pomarico non si nasconde e dice: "Dobbiamo migliorarci, soprattutto a livello di prime linee".
