Grégoire Kaufman, direttore commerciale e marketing di Carrefour Italia, coordina una struttura acquisti che integra attraverso varie figure in continuo dialogo ogni aspetto della relazione con i fornitori, dai temi di carattere commerciale alla strategia del distributore, fino all’integrazione con i localismi.
Quali figure prevede la struttura acquisti in Carrefour?
Accanto alla figura del buyer abbiamo il ruolo del category, poi un capo prodotto per la marca del distributore, in numero differente a seconda delle famiglie di ciascun plateau di prodotti. A coordinamento di questi ruoli ci sono 4 “capi plateau”, che nei Pgc (prodotti di largo consumo), seguono rispettivamente liquidi, drogheria, detergenza e profumeria, e i prodotti freschi a libero servizio (Pls).
I capi plateau sono coordinati dai direttori dei settori come Pgc, Pft (fresco tradizionale), con i plateau ortofrutta, macelleria, ittico, pane e pasticceria e presto anche un referente per la ristorazione, poi dai direttori Bazar, Efcs, ovvero elettronica di consumo, e tessile. I direttori, insieme a due responsabili (qualità e pricing), riportano gerarchicamente al sottoscritto.
Come avviene la comunicazione tra le diverse funzioni?
Le decisioni che coinvolgono più funzioni vengono prese insieme nella quotidianità del lavoro di ciascuno: i responsabili di ciascuna categoria lavorano in open space e si confrontano continuamente. La definizione di prezzi e promozioni per esempio è demandata a un plateau dedicato, ma nel confronto costante con category e buyer.
Buyer e category: quali sono le loro competenze?
Il buyer si occupa di negoziazione con i fornitori e aspetti commerciali, il category adotta una visione più analitica e di marketing, in collaborazione con il responsabile della marca privata, per conciliare la strategia commerciale di ciascun fornitore con quella dell’insegna. Questo significa per esempio ascoltare l’azienda multinazionale ma anche il piccolo produttore attraverso una discussione sempre viva e attiva.
Come componete gli assortimenti nel rispetto dei localismi?
Gli assortimenti sono sempre elaborati a livello nazionale, sia per i pdv diretti che per quelli in franchising, e quindi anche per l’online che propone i prodotti presenti in negozio. Centralmente viene definita la quota che ciascuna regione potrà destinare ai prodotti locali, in termini di numerica di referenze e fornitori; la scelta effettiva dei prodotti e fornitori viene fatta a livello locale. L’incidenza dei fornitori locali sull’assortimento dipende molto da regione a regione, dal 5% al 20%. Per i singoli formati e le particolarità regionali abbiamo un Comitato Regionale composto da un mix tra responsabili commerciali e responsabili dei pdv.
Come scegliete i fornitori? E per la pl?
Non facciamo differenza tra marca privata e non privata, per noi sono tutti fornitori, la scelta la fa il cliente. Non siamo noi né il fornitore a scegliere, il nostro lavoro come retailer consiste nel dare ai clienti la possibilità di scegliere. La selezione dei fornitori locali avviene grazie a una squadra di buyer Pgc e Pft dedicata che, su tutto il territorio italiano, si occupa di sourcing, negoziazione e sviluppo di attività coordinate sul pdv, in contatto diretto con le aziende. I capo prodotto della marca del distributore, in tutto una decina, raccolgono le proposte dei fornitori e a seconda della categoria viene fatta un’asta regionale, nazionale o internazionale. Questo offre ai produttori italiani la possibilità di sviluppare la pl per Carrefour anche nel resto d’Europa. È avvenuto per la mozzarella e altri formaggi tipici, per i quali prima ci rifornivamo da un produttore tedesco, mentre oggi se ne occupa uno italiano, nonostante il costo del latte in Italia sia maggiore che in Germania, proprio grazie al rapporto privilegiato con Carrefour Italia. Vale anche per il caffè o la passata, ma non solo per prodotti tipici italiani.
È cambiato il rapporto con l’industria di marca?
I rapporti tra industria e distribuzione si sono molto professionalizzati, perché il business è sempre più complesso e le persone sono più professionali.
Sappiamo che con una negoziazione più forte e prezzi più bassi si può avere un guadagno, ma si può guadagnare ancora di più lavorando sulla condivisione delle strategie insieme ai produttori e agendo in maniera coordinata per il miglioramento della catena produttiva, per avere una supply chain più razionale. Non significa rinunciare del tutto a puntare sulla negoziazione, ma ammettere invece che non sempre è un rapporto di forza a portare il migliore risultato.
