“Siamo fortemente impegnati a costruire le basi per la Coop dei prossimi venti anni: per questo, stiamo rifocalizzando il nostro core business ed elaborando un nuovo modello di governance che ci permetterà di essere forti anche nel prossimo futuro”.
Con queste parole, le prime dopo un periodo dedicato soprattutto a costruire questi progetti, Vincenzo Tassinari, presidente di Coop Italia, esprime a chiare lettere la volontà di Coop di trovare nuovi modelli organizzativi, strategie e approcci più aderenti ai mutamenti del mercato, “in linea con il ruolo moderno dei retailer evoluti e rilanciando la nostra identità di cooperatori”, precisa Tassinari.
Cosa significa ripensare il modello di governance?
Significa rivedere e rendere più agile il processo decisionale che coinvolge i soci, in modo da permettere alle singole cooperative di capire meglio le istanze del territorio e al sistema nazionale di dare risposte più veloci e tempestive, attraverso l'offerta di iniziative che tutelino il potere d'acquisto dei consumatori, oltre a fornire un servizio a maggiore valore aggiunto. Lo diciamo chiaramente nella nuova campagna pubblicitaria: “Insieme si può”, che rilancia mission e valori, oltre a dare concretezza ai contenuti.
In questa fase di rifocalizzazione del business, come vi state muovendo per rivitalizzare gli ipermercati, il 41% del vostro fatturato, già oggetto di svariati test lo scorso anno?
La crisi dell'ipermercato dipende da diversi fattori, tra cui anche un consumatore non più targettizzabile, che, in uno stesso pdv, presenta comportamenti diversificati, con carrelli a mosaico. Noi ne abbiamo individuati 5, che vanno dal forte presidio della convenienza, soprattutto nei consumi basici, all'emergere di categorie a maggiore valore aggiunto, che registrano crescite a due cifre e nelle quali i consumatori sono disposti a spendere, come il benessere, l'etnico, l'igiene e bellezza, i piatti pronti per citare alcuni esempi. Queste scelte sono alla base del primo cambiamento da realizzare: la riformulazione dell'offerta in chiave più moderna e coerente con le esigenze dei consumatori.
Lavorare sulla convenienza vuol dire creare spazi discount negli ipermercati e ampliare i primi prezzi?
La convenienza è un concetto che trova proprio nel riposizionamento della nostra strategia un focus ancora più puntuale a livello di innovazione dei prodotti -penso al latte in polvere per i neonati e a quello fresco Alta Qualità lanciato recentemente- ma anche di costi dei nostri processi operativi e format distributivi.
Si riferisce alla sperimentazione dell'ipermercato low cost?
Anche. Il concetto di ipermercato “lower cost” è riferito alla modalità di gestione, non vuol dire trasferire il discount nell'ipermrkt: significa adottare soluzioni organizzative che puntano a ridurre i costi, a cominciare da quello del personale grazie a un'organizzazione più mirata sul pdv. Ma una gestione low cost passa strategicamente anche per un nuovo rapporto con l'IDM, problema emergente al Sud.
Il riferimento al Sud conferma la strategicità di questo territorio per il vostro sviluppo.
Certo: lo dimostrano le recenti aperture in Sicilia, dove prevediamo di aprire 7 Ipercoop. Al contrario di altri competitor che, di fronte a un mercato difficile, preferiscono vendere, noi, pur soffrendo, vogliamo trovare soluzioni che ci permettano di migliorare le performance, nella consapevolezza che l'ipermercato rimane una formula adeguata soprattutto in queste aree che crescono con maggiore fatica e che avrebbero bisogno di più gdo.
Sta dicendo che al Sud adotterete una politica commerciale più aggressiva?
Dico che vogliamo garantire convenienza secondo i nostri valori. Oggi, questo non è possibile perché alcuni medi e piccoli distributori hanno condizioni più favorevoli, che permettono loro di proporre prezzi più competitivi dei nostri e di altri leader della gdo. Se la massa critica conta, qualcosa non funziona.
Il rapporto con l'IDM rimane contraddistinto da un elevato grado di conflittualità...
L'IDM, anche se con sfumature diverse, ha un atteggiamento non sempre lineare, che spazia da chi considera la gdo un partner importante con cui collaborare per ampliare il proprio business a chi pretenderebbe di imporre per legge norme vincolanti nelle relazioni commerciali. Noi stiamo lavorando a un nuovo modello negoziale, che comporterà, a breve, una riduzione della filiera e garantirà all'IDM, a partire dal Sud, la presenza di un unico interlocutore forte.
Potendo, cosa butterebbe via dell'ipermercato?
In realtà niente. Per natura e cultura preferisco trovare soluzioni ai problemi; l'ipermercato avrebbe bisogno di più offerta per aumentare l'attrattività.
Nemmeno il non food, comparto in difficoltà negli ipermercati?
Stiamo investendo sulla supply chain: a Prato sta per diventare operativo un cedi innovativo che ha richiesto un investimento di 80 mio e; inoltre, stiamo sviluppando il global sourcing attraverso Intercoop, la nostra centrale d'acquisto di Honk Kong, che diventerà sempre più strategica per l'accesso a mercati globali, secondo i valori di Coop. Infine, stiamo migliorando le gamme di Pl, dando un carattere di maggiore distintività, oggi ancora non in linea con i valori che esprimiamo nel food.
Nel tessile abbigliamento, noto buco nero dell'ipermercato, cosa pensate di fare?
Stiamo sperimentando una partnership con Olympias, primario operatore italiano che migliorerà moda, innovazione ed ambientazione nei nostri ipermercati, creando, così, una sinergia tutta italiana.
Parliamo di Coop Voce e Coop Salute. Quali i risultati ottenuti fino a oggi?
Coop Voce ha registrato sinora circa 180.000 attivazioni con due profili tariffari, numeri in linea con le previsioni, che dimostrano la potenzialità del mercato con un effetto di calmieramento nelle tariffe. Con i 70 corner di Coop Salute, abbiamo ormai raggiunto il break even e, auspicando miglioramenti legislativi, pensiamo allo sviluppo in superstore e super.
A che punto è il progetto dell'aspirina a marchio?
Sarà disponibile a breve con il nome della molecola di base, prodotta in Italia da un'azienda nazionale, a un prezzo competitivo, in linea con analoghi prodotti di altri paesi europei. Superando il lungo e complesso iter burocratico, è un'azione di consumerismo vero, un “prodotto bandiera”, che indica una strada reale per dare convenienza al consumatore.
E per luce, gas e carburanti?
Non ci interessano iniziative spot: vogliamo realizzare progetti imprenditoriali forti e strutturati. Stiamo lavorando.
Sul vostro futuro, però, pesa l'esposto depositato un anno fa da Federdistribuzione presso la Comunità europea. Cosa vi aspettate?
Attendiamo con serenità la decisione della Commissione europea e quella conseguente del Governo italiano che, qualunque esso sia, auspichiamo difenda le leggi del Parlamento. Da parte nostra, siamo consapevoli di avere fatto il nostro dovere come imprenditori cooperativi. Nel '77, quando è uscita la prima legge fiscale sulla cooperazione, eravamo il terzo operatore con un fatturato di 535 mld di lire e 9.000 dipendenti. Oggi siamo una realtà leader da 12,1 mld e, 6,5 milioni di soci e 56.000 dipendenti. Questo è la dimostrazione di avere rispettato il patto con lo Stato. Forse non tutto il sistema imprenditoriale si è comportato allo stesso modo.
Per chiudere, che messaggio vorrebbe dare alla gdo italiana?
Essere più convinti e consapevoli del ruolo che possiamo svolgere per il miglioramento del nostro paese. Farlo con più creatività e fantasia, con una propria identità distintiva.
